流程制度應“大而全”，還是應“小而專”？
　　有些公司的流程制度多達600個，而有些公司的流程制度可能僅有30個。 之所以產生如此大的差別，除了與行業及流程管理成熟度有關，與流程制度的管理方式也有很大關系。同樣是人力資源管理，A公司可能就編寫一個大而全的人力資源管理流程管理標準，而B公司可能有多達40個小而專的流程，比如外派培訓管理流程、新員工人職培訓管理流程、項目式培訓管理流程、培訓月度計劃制定流程、外請老師培訓流程、招聘計劃制訂流程、招聘流程、高級員工招聘流程等，我們見過某公司僅績效考核制度就達二十多個。這兩種管理制度的思路，哪個更好呢？
　　相信這兩種管理制度的思路都有支持者。事實上，我們之前一直是“小而專”的堅定支持者，但現在我們更多支持“大而全”。也許有人認為，“大而全”不就是“小而專”的簡單匯總嘛，其實不是，而且差距還很大。
　　支持“小而專”有充分的理由，比如易于維護、認領（文件跨度越大越不容易找到管理者）、嵌套和引用。之所以我們后來轉而支持“大而全”，是因為隨著制度化管理的不斷深入，“小而專”的管理思路逐漸暴露了其局限性。比如最直接的一點就是文件太多，不便于管理，即使是流程的所有者，也會因為文件的逐漸增多而迷失方向。流程所有者經常因為臨時出現的一些特性要求，而重新編制新文件，卻不關心（往往并不是忽視而是明知故犯，因為無心理清繁多的現狀流程文件之間的邏輯關系而自動放棄，而這恰恰是惡性循環的開始）是否與已存在的文件重疊甚至沖突。這種現象導致的另外一個更為嚴重的后果就是：流程所有者喪失了全局視角，降低了制度的嚴肅性。