此時，我們需要冷靜地思考下面兩個問題：
　　(1)這種改進的最終結(jié)果如何？我談的是硬產(chǎn)出，要能夠體現(xiàn)在公司整體績效上（可以從BSC的財務、過程、學習、顧客四個維度評估）。
　　(2)這種改進的方式足夠嗎？股東滿意嗎？能夠滿足競爭的需求嗎？
　　高層管理者很困惑：每年度管理改善都進展不錯，但看不到給公司帶來的好處，而且公司在競爭中還是不能夠滿足要求。原因何在？
　　上述的改善是局部的、孤立的，甚至是單點的。局部之和不等于整體，局部最優(yōu)不等于整體最優(yōu)。如果改善的不是瓶頸，不是關鍵環(huán)節(jié)，可能系統(tǒng)根本沒有改善或者改善不明顯。有時局部的優(yōu)化由于缺乏系統(tǒng)性，反而可能會破壞原有系統(tǒng)的和諧，改善的結(jié)果是系統(tǒng)績效下降。
　　從流程視角來看待這個問題就是做流程優(yōu)化，出發(fā)點就是追求公司整體績效的改善，找到關鍵流程，確保投資回報。流程優(yōu)化是分層，首先要從端到端的大流程著眼，再從端到端流程的關鍵子流程入手。
　　由于有端到端的流程視角，流程優(yōu)化的前提保證了它不會失去整體。
　　端到端流程的劃分可大可小，但由于它非常關注顧客端，所以能夠保證有最終的效果。一個企業(yè)的整體運作系統(tǒng)可以看成一個端到端，從顧客及市場需求端到顧客滿意端，相當于公司的整個價值鏈。這個端到端流程如果有改善，就直接體現(xiàn)在公司整體績效的改進；同樣供應鏈管理流程關注從供應商端到顧客端， 它的改善直接體現(xiàn)在為顧客提供產(chǎn)品的速度、質(zhì)量、成本以及服務水平上。
　　個人與系統(tǒng)對抗，幾乎每次都以個人失敗而告終。對系統(tǒng)本身的改善是管理改善的關鍵，而以流程為主線改善系統(tǒng)又是系統(tǒng)改善的關鍵。
　　我的體會是：關注流程的目的是以流程為主線去更好地理解公司整體經(jīng)營管理，從而能夠?qū)崿F(xiàn)整合，實現(xiàn)整體最優(yōu)，更有效地支持企業(yè)戰(zhàn)略。