長期以來，管理者看系統的視角是縱向的職能導向，追求的是專業分工，三權分立式的制衡。管理者在分配資源與業務決策的時候，部門導向的視角缺乏一個有效平衡的原則，使強勢部門獲得更多的關注與支持。經?？梢钥吹矫總€部門都做得很好，但公司整體績效卻不讓人滿意。
　　如果市場不像今天這樣善變與多變，職能導向的系統觀不會有太大的問題。 因為在組織架構設計的時候就把它精心設計為互相咬合、相互協作的整體。然而組織架構設計的前提不斷在變，時間一長可能“物是人非”了。舉例來說，將公司經營目標從上到下分解到各個責任主體（部門、崗位、個人），看似完美，上下關聯，目標一致。然而分解的過程中也同時把指標間的聯系分割了，勢必造成各自為政。每個人都會從自身的指標出發去努力，而不再去考慮團隊、其他部門，甚至是公司的目標。
　　所以戴明曾說，取消對員工的量化目標與工作定額。營銷部門尖銳地對強調控制成本的財務部門說：“財務是營銷最大的敵人?！必攧詹块T則針鋒相對地反擊：“如果不是財務事前、事中控制到位，任由營銷部門亂用，公司的目標利潤無法實現?！?br/>　　這是部門導向的系統觀所無法解決的，因為它把部門間的聯系給割裂了，這個部門間的聯系到底是什么？是流程！流程大都是跨部門活動流轉的過程，部門是流程運轉中角色的集合。誠如哈默所說：“為顧客創造價值的是流程，而不是哪個部門。”