案例 組織內(nèi)解決問題的職能缺失
　　東莞有一家港資制造企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)交貨期延遲現(xiàn)象。計劃管理部抱怨生產(chǎn)車間經(jīng)常無法按計劃完成生產(chǎn)任務；而生產(chǎn)車間又抱怨質(zhì)量檢驗部門經(jīng)常無法及時提供檢驗結果，采購部門無法及時提供原料；而質(zhì)量檢驗部就抱怨每次都是快接近交貨期時生產(chǎn)部門才送達樣品，應該提早提供；采購部門就抱怨計劃管理部提供的計劃不夠準確。但每次討論都無疾而終，一是所有的部門都不能站在全局視角分析存在的問題，二是沒有一個部門愿意出面協(xié)調(diào)解決這個問題，也沒有足夠的職能和權力去擔當這個角色。
　　雖然公司總經(jīng)理也多次召集各部門嘗試解決這個問題，但每次都是看似有了解決方案，但總是無法落地。為何？因為每次提出的解決方案只算得上是一個解決思路，還不具備可執(zhí)行性。其中還涉及大量的后續(xù)工作去跟進，比如解決思路的可行性分析、現(xiàn)狀流程分析、優(yōu)化方案的編寫、操作指引的編寫、流程質(zhì)量標準的設定、新舊流程的更換、新流程運作監(jiān)控、部門職責調(diào)整等。這些工作涉及大量的溝通和協(xié)調(diào)，而且涉及各部門權益的調(diào)整，所以只有通過一個獨立于各部門之外的第三方來完成。
　　該公司在2004年成立了流程管理部門。作為該部門第一個流程優(yōu)化項目， 該項目持續(xù)了兩年才完成了最終的目標，但卻取得了巨大成功。反觀整個項目， 流程管理部門在其中發(fā)揮的重要作用就是溝通和協(xié)調(diào)。流程管理部門對公司所有流程的細節(jié)和設計原則是不清楚的，雖然最終的優(yōu)化方案是流程管理部門編寫，但其中的優(yōu)化思路及方法都來源于各部門。流程管理部的工作更多的是通過與各部門不間斷的溝通，挖掘、細化、整合各種信息，并協(xié)調(diào)各部門之間的工作關系，從而達成目的。