案例 沒有一個方法適用于所有的流程優(yōu)化項(xiàng)目
　　根據(jù)年度客戶滿意度調(diào)查結(jié)果顯示某端到端流程的績效與競爭對手有較大差距，所以某公司高層決定2006年完成某端到端流程的改造項(xiàng)目。但因?yàn)榇蠹覍Υ硕说蕉肆鞒痰膬?yōu)化思路不是很明確，所以，由流程管理部門主導(dǎo)與幾個核心相關(guān)人員首先進(jìn)行了大量的前期準(zhǔn)備工作，比如做競爭對手分析報(bào)告。接著，由流程管理部門聯(lián)合幾個核心成員研究項(xiàng)目的關(guān)鍵問題，并就這些關(guān)鍵問題與公司高層召開幾輪會議，確定關(guān)鍵問題的解決決策，甚至就某些個別關(guān)鍵問題召開針對性的討論會。然后，再對所有的工作進(jìn)行分拆整合，形成幾個子項(xiàng)目組。最后，才開始組建項(xiàng)目組召開啟動會。
　　點(diǎn)評：此案例中，因?yàn)轫?xiàng)目特性（項(xiàng)目較大、優(yōu)化思路不成熟、有些關(guān)鍵問題需要提前決策），導(dǎo)致在項(xiàng)目正式啟動前，首先進(jìn)行了大量的“立項(xiàng)資料準(zhǔn)備工作”和“關(guān)鍵問題決策”工作。