案例 同一個公司，兩位流程經理不同的經歷
　　A公司從2001年開始做流程管理。小張作為第一任流程管理經理，決定從規劃開始，他持有的觀點就是“流程先要固化，然后才能談優化”。經過一年的時間，聲勢浩大的流程規劃工作完成了，不但沒有完成本來的目標，因為有些部門不是很支持，覺得目前運作已經非常好，所以提交的“功課”也是參差不齊。而且流程規劃的結果就是基本統一了流程文件的編寫格式，至于流程并沒有完成全面浮現，更別說如何應用了。最后在小張離職的時候，領導對他說了一句話：“做流程管理，要看產出。”小李是2002年加入A公司接任小張負責做流程管理工作的。小李的做法與小張的做法完全相反，他沒有強調每個部門流程的完整性，他首先與各部門領導訪談，收集了一下問題。然后在取得公司領導支持后，成立了幾個流程優化項目組。并在半年內有了較大效果，公司領導很滿意。 所以后來小李又通過持續不斷的流程優化項目，在全公司范圍內鞏固和宣貫流程管理的理念和重要性。然后在流程優化的基礎上，不斷擴展其他流程管理理念的推行，如流程績效等。實際上，流程規劃在A公司的全面推行，是在2006年才開始的。即使是這樣，目前A公司流程管理工作中，流程優化項目工作仍然占到70%的比例。
　　從以上這個一成一敗的案例中，你是否有所啟示。如果你是一名流程管理領域的新來者，我們的建議就是不妨從問題人手，比如成立幾個“流程優化”項目。項目開展過程中輔以流程管理理論及工具的培訓課程和內部宣貫，通過項目的開展逐步培育流程管理生存的土壤，通過階段性產出不斷地強化流程管理理念和塑造大家的信心，通過前期的摸索探討一些適合本公司的流程管理方法和工具。當公司有了一大批志同道合者，再開始談“模型、框架、原則、理論、工具和要素”也不遲，成功也就有了水到渠成之勢。
　　即使貴公司已經具備了一定的流程管理土壤，可以做流程規劃，但我們仍然強烈建議開展流程管理工作時兩手都要抓：一虛一實，齊頭并進。一抓長期有收益的體系，一抓短期有產出的項目。流程優化作為流程管理在企業的生存之本還是不能忘的。這有點像制造企業的新產品和舊產品的關系一樣，新產品對于公司的未來發展及核心競爭力當然很重要，但離開了源源不斷可以提供現金流的舊產品的支持，談新產品開發簡直就是無稽之談。

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