▓梳理的背后往往是優(yōu)化
　　還有一個(gè)朋友有一個(gè)煩惱：“公司今年成立了流程管理部門。今年的任務(wù)就是完成全公司的流程清單，可是我調(diào)研了一下，大家給我返回來的都是一些邊緣流程，真正本部門核心職能的流程很少。”針對(duì)此問題，我們也進(jìn)行了較為深入的交談。
　　我問：“公司為何要流程清單？背后的需求是什么？” 他答：“想了解公司的流程現(xiàn)狀。”
　　我問：“那高層又是為何想了解現(xiàn)狀呢？高層想做什么？現(xiàn)在有什么痛點(diǎn)使他們想做這個(gè)？”
　　他答：“公司是做行業(yè)軟件的。工作中頻繁出現(xiàn)質(zhì)量問題和重復(fù)犯錯(cuò)誤，比如已經(jīng)發(fā)給客戶的軟件經(jīng)常出現(xiàn)很多BUG，而大部分BUG本來在開發(fā)過程中應(yīng)該可以避免的，所以客戶經(jīng)常投訴。公司高層覺得應(yīng)該通過建立機(jī)制解決問題。”
　　我說：“那這不是沒有流程清單的問題，是工作規(guī)范如何得到執(zhí)行的問題。 你梳理出來流程清單能保證解決他們的痛點(diǎn)嗎？其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)的需求和痛點(diǎn)是確定的，如果你能將這些需求分解到具體的問題，然后再思考解決方案，那么無論是解決方案的可行性還是針對(duì)性都會(huì)非常強(qiáng)。”
　　即使領(lǐng)導(dǎo)的確是希望抓體系建設(shè)也沒關(guān)系，但開展工作時(shí)至少應(yīng)該是兩手抓：一虛一實(shí)，齊頭并進(jìn)。一抓長(zhǎng)期有收益的體系，一抓短期有產(chǎn)出的項(xiàng)目。拿這個(gè)單位的實(shí)際案例來講，如果高層真正關(guān)注的是工作質(zhì)量得不到保障，那么最應(yīng)該做的就是針對(duì)重要的工作流程成立流程優(yōu)化項(xiàng)目組，完成“梳理流程+流程優(yōu)化+與績(jī)效掛鉤”。在有這些短期見效的項(xiàng)目基礎(chǔ)上，再擴(kuò)展做流程的全面梳理，無論是時(shí)機(jī)還是阻力也會(huì)得到比較好的解決。直接馬上全面開展流程體系規(guī)劃是一件很危險(xiǎn)的事情。