（三）資金集中管理系統(tǒng)

2000年以來，國際大型石油石化公司先后進(jìn)入中國市場，國內(nèi)其他企業(yè)也加速進(jìn)入石油煉化及銷售領(lǐng)域，國內(nèi)市場競爭日益激烈；國內(nèi)石油石化產(chǎn)品需求快速增長，但資源自給能力嚴(yán)重不足，中國企業(yè)進(jìn)入國際能源市場，取得海外油氣資源確保國內(nèi)能源供給的壓力空前增加。面臨以上形勢，中國石化資金管理水平卻不能全面適應(yīng)集團業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，內(nèi)部資金管理模式不統(tǒng)一，管理水平參差不齊，融資分散，重復(fù)投資，賬戶眾多，資金分散，集團總部對整體資金運行的集中管控能力比較薄弱。另外，隨著中國石化發(fā)展步伐不斷加快，集團公司內(nèi)外部資金結(jié)算量快速增加，加快資金流轉(zhuǎn)的要求提高，創(chuàng)效潛力增大，但企業(yè)資金使用周期、余缺條件差異大，缺乏規(guī)范高效的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機制，內(nèi)部交易結(jié)算效率低下，對外資金收付各自為陣，集團公司的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)、協(xié)同聚合效應(yīng)、一體化運行效率未能充分體現(xiàn)。財務(wù)資金管理體制也不盡完善，缺乏集團公司集中統(tǒng)一、地域覆蓋能力較強的資金運作平臺及其運行網(wǎng)絡(luò)，導(dǎo)致資金監(jiān)控乏力，資金歸集與調(diào)度的效率不高，資金統(tǒng)籌運用能力嚴(yán)重不足。

為有效解決上述問題，集團公司從強化集團財務(wù)管控，發(fā)揮集團資金的聚合優(yōu)勢，不斷提升核心競爭能力出發(fā)，加快實施中國石化資金集中管理系統(tǒng)，構(gòu)建與國際化發(fā)展相適應(yīng)的集團化財務(wù)集中管控體制，構(gòu)建集團公司資金統(tǒng)一管理統(tǒng)一運營平臺，打造資金管理優(yōu)勢。

2007年啟動了中國石化資金集中管理系統(tǒng)建設(shè)，同時優(yōu)化管理體制和業(yè)務(wù)流程，2008年底系統(tǒng)試點成功，2009年開始在企業(yè)全面推廣，2010年初完成境內(nèi)外企業(yè)全覆蓋。