設定流程規(guī)劃的目標，不是流程管理部門的想當然。要考慮本組織的實際情況，比如目標的急迫性、目標實施的路線圖、目標的可實施性、目標實施的難度等各種因素。而且流程規(guī)劃的范圍也需要根據(jù)實際情況界定，比如你可以界定本次是做全公司范圍內的流程規(guī)劃，還是僅僅完成某端到端流程的規(guī)劃，比如供應鏈流程或客戶服務流程。我們就曾經在一個企業(yè)先做了局部的流程規(guī)劃，然后其他流程所有者看到實實在在的產出后，就主動提出要做流程規(guī)劃。有時候采取“各個擊破”的策略未嘗不是件好事，這不但可以降低風險而且可以為后續(xù)工作積累必要的經驗和形成適宜的方法論。
　　有些公司制訂流程管理體系建設計劃時，內容幾乎包羅萬象，好像要把公司整個底朝天，這是非常危險的舉動。如果你是一名流程管理專業(yè)人員更應該留意自己的行為，不要忘記，如果目前的公司管理體系在你眼里是“漏洞百出”，甚至是“低級幼稚”的話，它仍然是諸多先輩努力多年的結果。不要高估了自己，更不要期望一個流程管理體系建設計劃，就可以讓公司從作坊式管理一步登天完成到現(xiàn)代管理模式的蛻變，更不要天真地設置一個“3個月完成從職能組織到流程組織轉變”的宏偉目標。