做好PMP項目管理探討要怎么做？在討論PMP項目管理及Internet公司的產(chǎn)品研發(fā)項目管理時，每個部門/職位都有其自己的定位，無論是對還是錯，都會有自己的區(qū)別，主要是分工不同。如果有項目經(jīng)理的話，產(chǎn)品經(jīng)理也是項目的負(fù)責(zé)人。但是這個項目的目標(biāo)是什么，項目經(jīng)理可以吐槽下吧，估計它也是經(jīng)常變化的。

做好PMP項目管理探討要怎么做？因特網(wǎng)公司對于項目的關(guān)鍵要素：時間、成本、范圍、質(zhì)量等似乎并不特別關(guān)心，變化的情況比較常見。即使在項目結(jié)束時，最開始啟動的項目的目標(biāo)也可能發(fā)生變化。但是項目經(jīng)理估計在各部門眼里都是一致的：催促我把進(jìn)度寫下來。

以前在群里討論過項目經(jīng)理的問題，有的項目經(jīng)理從技術(shù)上做起，從寫代碼到組長，再到項目經(jīng)理，與客戶溝通需求，帶領(lǐng)團隊完成開發(fā)工作，甚至是主要的代碼輸出。這是一個小型的團隊。如今企業(yè)崗位多職責(zé)相對明確但又各有不同，對于復(fù)雜的產(chǎn)品和項目，項目經(jīng)理不會深入項目流程中，對整個項目進(jìn)行控制。將受到挑戰(zhàn)，將一無所獲，將瞎指揮，將收集信息趕在時間之前。

的確不好做的項目經(jīng)理，首先是地位和生存問題，地位比較低，也不被重視，沒有什么權(quán)利還得求別人干。周圍的項目經(jīng)理都已經(jīng)離職，不再做項目了，有轉(zhuǎn)產(chǎn)品，有活動，有運作，有策略，各有千秋，干的時間長了總覺得是在成就別人。

例如產(chǎn)品研發(fā)類項目，成就了產(chǎn)品經(jīng)理;活動運作類項目，內(nèi)容運作類項目，成就了運營者;發(fā)布會，營銷活動類項目，成就了市場部;組織公司會議成就了行政人員。做得好就是功勞，做得不好就是項目經(jīng)理要背鍋。

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