8.5 案例五：合作項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)
   閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中風(fēng)險(xiǎn)管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。
8.5.1案例場景
    中培信息技術(shù)有限公司(Z公司)為某省某運(yùn)營商建立一個(gè)商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由Z公司方負(fù)擔(dān)，商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)投入商業(yè)應(yīng)用之后運(yùn)營商從所收取的收入中按照一定的比例跟Z公司作分成。
    同一時(shí)間，平臺(tái)有兩個(gè)軟件公司(Z公司)和Z公司)一起進(jìn)行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨(dú)立，也就是說同時(shí)有兩個(gè)平臺(tái)提供同一種服務(wù)，兩個(gè)平臺(tái)分別負(fù)責(zé)不同類型的用戶。
    但是整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了10個(gè)月，并經(jīng)歷了一個(gè)月試用期之后。準(zhǔn)備正式投入商業(yè)應(yīng)用的第一天，運(yùn)營商在沒有任何通知的情況下，將該商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)上所有的用戶都轉(zhuǎn)到了Z公司競爭對手Z公司的平臺(tái)上去了，也就是停止使用Z公司的商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)。
    整個(gè)項(xiàng)目Z公司投資超過兩百萬，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費(fèi)用，等等。現(xiàn)在Z公司所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運(yùn)營商口頭聲稱還會(huì)履行合同，按照原來的分成比例給Z公司分成。但是Z公司無法得知每個(gè)月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道他們究竟應(yīng)該拿到多少分成。所以，運(yùn)營商的口頭承諾根本如同雞肋。
    在出事當(dāng)天，項(xiàng)目經(jīng)理王剛呆若木雞。
    【問題1】(8分)
    請用200字以內(nèi)文字描述該項(xiàng)目存在的主要問題和原因。
    【問題2】(8分)
    請用300字以內(nèi)文字描述發(fā)生這樣的事情，項(xiàng)目經(jīng)理有沒有責(zé)任？如果有責(zé)任，那么具體有哪些責(zé)任？
    【問題3】(9分)
    請用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說明如果你是王經(jīng)理，你覺得應(yīng)如何避免這樣的事情發(fā)生？
8.5.2案例分析
    【問題1】
    類似本案例這種結(jié)局的項(xiàng)目很多，風(fēng)險(xiǎn)管理不再只是紙上談兵，而應(yīng)有具體的量化評估體系，具體的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對對策。由此可見國內(nèi)企業(yè)在項(xiàng)目管理的實(shí)施上還沒有深入。有很多是整體環(huán)境和管理層的問題，但項(xiàng)目經(jīng)理也具有不可推卸的責(zé)任。
    其一，國內(nèi)企業(yè)對項(xiàng)目管理的實(shí)施很淺薄：一個(gè)普遍現(xiàn)象就是購買所謂專業(yè)的項(xiàng)目管理軟件來做項(xiàng)目管理，以為這樣就可以解決一切問題，就很專業(yè)很規(guī)范了。但企業(yè)本身的管理體系和軟件的項(xiàng)目管理思想格格不入，至少?zèng)]有融合，或者是根本沒有深入，在這種背景下的項(xiàng)目管理充其量也就是定期搞個(gè)報(bào)表哄哄領(lǐng)導(dǎo)。所以一旦項(xiàng)目出現(xiàn)任何風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)岌岌可危。
    其二，項(xiàng)目管理體系不健全：由于企業(yè)管理層對項(xiàng)目管理知識(shí)的匾乏，導(dǎo)致公司沒有一個(gè)比較健全的項(xiàng)目管理體系，正是因?yàn)槿狈?xiàng)目生存環(huán)境，所以項(xiàng)目經(jīng)理們在實(shí)施項(xiàng)目的時(shí)候四處碰壁，無可奈何。當(dāng)然這并不是為項(xiàng)目經(jīng)理推脫責(zé)任，這個(gè)道理就好像外企的職業(yè)經(jīng)理人空降后全都天折了一樣。別忘了項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利最重要，項(xiàng)目經(jīng)理沒有決策權(quán)，做什么都白做。
    其三，項(xiàng)目管理的量化時(shí)代遲遲沒有到來：這個(gè)案例的直接原因就是風(fēng)險(xiǎn)管理的缺乏，如果有一個(gè)好的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，這種問題應(yīng)該很早能預(yù)料到，能夠增加一些防范措施。我們現(xiàn)在所謂的風(fēng)險(xiǎn)管理只是象征性地列個(gè)risk list，沒有一個(gè)很好的量化和評估過程，基本只是個(gè)文檔。所以這樣的管理都是些面子過程。項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是跟蹤監(jiān)控，那么沒有具體的數(shù)據(jù)，所謂的監(jiān)控只能淪為例行公事。
    其實(shí)，導(dǎo)致這種狀況的原因可能還有些更深層次的外部因素，比如國內(nèi)企業(yè)目前基本是以市場為導(dǎo)向，而中國處于一種市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段，市場化并不成熟，各種因素導(dǎo)致了企業(yè)為了市場而急于求成，本來就缺乏規(guī)范管理的企業(yè)就更談不上項(xiàng)目管理了。
    當(dāng)然種種原因不足以說明我們的項(xiàng)目管理就不能進(jìn)行了，在這個(gè)案例中，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)有不可推卸的責(zé)任，你的風(fēng)險(xiǎn)列表里是否已經(jīng)識(shí)別到了這種合同風(fēng)險(xiǎn)或市場風(fēng)險(xiǎn)呢？如果有，那么你是否采取過什么溝通手段和措施。也許你沒有根本解決這個(gè)問題權(quán)利，但你有努力挽救這種結(jié)局的責(zé)任和義務(wù)。
    【問題2】
    軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是指在軟件開發(fā)過程中遇到的預(yù)算和進(jìn)度等方面的問題，以及這些問題對軟件項(xiàng)目的影響。軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響項(xiàng)目計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，如果項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)變成現(xiàn)實(shí)，就有可能影響項(xiàng)目的進(jìn)度，增加項(xiàng)目的成本，甚至使軟件項(xiàng)目不能實(shí)現(xiàn)。如果對項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，就可以最大限度地減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。但是，目前國內(nèi)的軟件企業(yè)不太關(guān)心軟件項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理，結(jié)果造成軟件項(xiàng)目經(jīng)常性的延期、超過預(yù)算，甚至失敗。成功的項(xiàng)目管理一般都對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了良好的管理。因此任何一個(gè)系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目都應(yīng)將風(fēng)險(xiǎn)管理作為軟件項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。
    在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中，存在多種風(fēng)險(xiǎn)管理方法與工具，軟件項(xiàng)目管理只有找出最適合自己的方法與工具并應(yīng)用到風(fēng)險(xiǎn)管理中，才能盡量減少軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)項(xiàng)目的成功。
項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是指為了達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)，識(shí)別、分配、應(yīng)對項(xiàng)目生命周期內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)的科學(xué)與藝術(shù)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是使?jié)撛跈C(jī)會(huì)或回報(bào)最大化，使?jié)撛陲L(fēng)險(xiǎn)最小化。風(fēng)險(xiǎn)管理涉及的主要過程包括：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)量化，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃制定和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，如圖8-3所示。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別在項(xiàng)目的開始時(shí)就要進(jìn)行，并在項(xiàng)目執(zhí)行中不斷進(jìn)行。就是說，在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期內(nèi)，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是一個(gè)連續(xù)的過程。
    (1)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別包括確定風(fēng)險(xiǎn)的來源，風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的條件，描述其風(fēng)險(xiǎn)特征和確定哪些風(fēng)險(xiǎn)事件有可能影響本項(xiàng)目。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不是一次就可以完成的事，應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目的自始至終定期進(jìn)行。
    (2)風(fēng)險(xiǎn)量化：涉及對風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)的相互作用的評估，是衡量風(fēng)險(xiǎn)概率和風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目目標(biāo)影響程度的過程。風(fēng)險(xiǎn)量化的基本內(nèi)容是確定哪些事件需要制定應(yīng)對措施。
    (3)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃制定：針對風(fēng)險(xiǎn)量化的結(jié)果，．為降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面效應(yīng)制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略和技術(shù)手段的過程，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)排序、風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知等依據(jù)，得出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃、剩余風(fēng)險(xiǎn)、次要風(fēng)險(xiǎn)以及為其他過程提供的依據(jù)。
    (4)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：涉及整個(gè)項(xiàng)目管理過程中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行應(yīng)對。該過程的輸出包括應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的糾正措施，以及風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的更新。
每個(gè)步驟所使用的工具和方法詳見表8- 1。

    【問題3】
軟件項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)無非體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：需求、技術(shù)、成本和進(jìn)度。IT項(xiàng)目開發(fā)中常見的風(fēng)險(xiǎn)有如下幾類：

    1．需求風(fēng)險(xiǎn)
    (l)需求已經(jīng)成為項(xiàng)目基準(zhǔn)，但需求還在繼續(xù)變化。
    (2)需求定義欠佳，而進(jìn)一步的定義會(huì)擴(kuò)展項(xiàng)目范疇。
    (3)添加額外的需求。
    t4)產(chǎn)品定義含混的部分比預(yù)期需要更多的時(shí)間。
    (5)在做需求中客戶參與不夠。
    (6)缺少有效的需求變化管理過程。
    2．計(jì)劃編制風(fēng)險(xiǎn)
    (1)計(jì)劃、資源和產(chǎn)品定義全憑客戶或上層領(lǐng)導(dǎo)口頭指令，并且不完全一致。
    (2)計(jì)劃是優(yōu)化的，是“最佳狀態(tài)”，但計(jì)劃不現(xiàn)實(shí)，只能算是“期望狀態(tài)”。
    (3)計(jì)劃基于使用特定的小組成員，而那個(gè)特定的小組成員其實(shí)指望不上。
    (4)產(chǎn)品規(guī)模(代碼行數(shù)、功能點(diǎn)、與前一產(chǎn)品規(guī)模的百分比)比估計(jì)的要大。
    (5)完成目標(biāo)日期提前，但沒有相應(yīng)地調(diào)整產(chǎn)品范圍或可用資源。
    (6)涉足不熟悉的產(chǎn)品領(lǐng)域，花費(fèi)在設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)上的時(shí)間比預(yù)期的要多。
    3.組織和管理風(fēng)險(xiǎn)
    (1)僅由管理層或市場人員進(jìn)行技術(shù)決策，導(dǎo)致計(jì)劃進(jìn)度緩慢，計(jì)劃時(shí)間延長。
    (2)低效的項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)降低生產(chǎn)率。
    (3)管理層審查決策的周期比預(yù)期的時(shí)間長。
    (4)預(yù)算削減，打亂項(xiàng)目計(jì)劃。
    (5)管理層做出了打擊項(xiàng)目組織積極性的決定。
    (6)缺乏必要的規(guī)范，導(dǎo)致工作失誤與重復(fù)工作。
    (7)非技術(shù)的第三方的工作(預(yù)算批準(zhǔn)、設(shè)備采購批準(zhǔn)、法律方面的審查、安全保證等)時(shí)間比預(yù)期的延長。
    4.人員風(fēng)險(xiǎn)
    (l)作為先決條件的任務(wù)(如培訓(xùn)及其他項(xiàng)目)不能按時(shí)完成。
    (2)開發(fā)人員和管理層之間關(guān)系不佳，導(dǎo)致決策緩慢，影響全局。
    (3)缺乏激勵(lì)措施，士氣低下，降低了生產(chǎn)能力。
    (4)某些人員需要更多的時(shí)間適應(yīng)還不熟悉的軟件工具和環(huán)境。
    (5)項(xiàng)目后期加入新的開發(fā)人員，需進(jìn)行培訓(xùn)并逐漸與現(xiàn)有成員溝通，從而使現(xiàn)有成員的工作效率降低。
    (6)由于項(xiàng)目組成員之間發(fā)生沖突，導(dǎo)致溝通不暢、設(shè)計(jì)欠佳、接口出現(xiàn)錯(cuò)誤和額外的重復(fù)工作。
    (7)不適應(yīng)工作的成員沒有調(diào)離項(xiàng)目組，影響了項(xiàng)目組其他成員的積極性。
    (8)沒有找到項(xiàng)目急需的具有特定技能的人。
    5．開發(fā)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)
    (1)設(shè)施未及時(shí)到位。
    (2)設(shè)施雖到位，但不配套，如沒有電話、網(wǎng)線、辦公用品等。
    (3)設(shè)施擁擠、雜亂或者破損。
    (4)開發(fā)工具未及時(shí)到位。
    (5)開發(fā)工具不如期望的那樣有效，開發(fā)人員需要時(shí)間創(chuàng)建工作環(huán)境或者切換新的工具。
    (6)新的開發(fā)工具的學(xué)習(xí)期比預(yù)期的長，內(nèi)容繁多。
    6.客戶風(fēng)險(xiǎn)
    (1)客戶對于最后交付的產(chǎn)品不滿意，要求重新設(shè)計(jì)和重做。
    (2)客戶的意見未被采納，造成產(chǎn)品最終無法滿足用戶要求，因而必須重做。
    (3)客戶對規(guī)劃、原型和規(guī)格的審核決策周期比預(yù)期的要長。
    t4)客戶沒有或不能參與規(guī)劃、原型和規(guī)格階段的審核，導(dǎo)致需求不穩(wěn)定和產(chǎn)品生產(chǎn)周期的變更。
    (5)客戶答復(fù)的時(shí)間(如回答或澄清與需求相關(guān)問題的時(shí)間)比預(yù)期長。
    (6)客戶提供的組件質(zhì)量欠佳，導(dǎo)致額外的測試、設(shè)計(jì)和集成工作，以及額外的客戶關(guān)系管理工作。
    7．產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)
    (1)矯正質(zhì)量低下的不可接受的產(chǎn)品，需要比預(yù)期更多的測試、設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)工作。
    (2)開發(fā)額外的不需要的功能(鍍金)，延長了計(jì)劃進(jìn)度。
    (3)嚴(yán)格要求與現(xiàn)有系統(tǒng)兼容，需要進(jìn)行比預(yù)期更多的測試、設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)工作。
    (4)要求與其他系統(tǒng)或不受本項(xiàng)目組控制的系統(tǒng)相連，導(dǎo)致無法預(yù)料的設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)和測試工作。
    (5)在不熟悉或未經(jīng)檢驗(yàn)的軟件和硬件環(huán)境中運(yùn)行所產(chǎn)生的未預(yù)料到的問題。
    (6)開發(fā)一種全新的模塊將比預(yù)期花費(fèi)更長的時(shí)間。
    (7)依賴正在開發(fā)中的技術(shù)將延長計(jì)劃進(jìn)度。
    8.設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)
    (1)設(shè)計(jì)質(zhì)量低下，導(dǎo)致重復(fù)設(shè)計(jì)。
    (2)一些必要的功能無法使用現(xiàn)有的代碼庫實(shí)現(xiàn)，開發(fā)人員必須使用新的庫或者自行開發(fā)新的功能。
    (3)代碼和庫質(zhì)量低下，導(dǎo)致需要進(jìn)行額外的測試，修正錯(cuò)誤或重新制作。
    (4)過高估計(jì)了增強(qiáng)型工具對計(jì)劃進(jìn)度的節(jié)省量。
    (5)分別開發(fā)的模塊無法有效集成，需要重新設(shè)計(jì)或制作。
    9．過程風(fēng)險(xiǎn)
    (1)大量的紙面工作導(dǎo)致進(jìn)程比預(yù)期的慢。
    (2)前期的質(zhì)量保證行為不真實(shí)，導(dǎo)致后期的重復(fù)工作。
    (3)太不正規(guī)(缺乏遵循軟件開發(fā)策略和標(biāo)準(zhǔn)的意識(shí))，導(dǎo)致溝通不足，質(zhì)量欠佳，甚至需重新開發(fā)。
    (4)過于正規(guī)(教條地堅(jiān)持軟件開發(fā)策略和標(biāo)準(zhǔn))，導(dǎo)致過多耗時(shí)于無用的工作。
    (5)向管理層撰寫進(jìn)程報(bào)告占用開發(fā)人員的時(shí)間比預(yù)期的多。
    (6)風(fēng)險(xiǎn)管理粗心，導(dǎo)致未能發(fā)現(xiàn)重大的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。
    軟件項(xiàng)目管理從某種意義上講，就是風(fēng)險(xiǎn)管理。我們盡量去定義明確不變的需求，以便進(jìn)行計(jì)劃并高效管理，但商業(yè)環(huán)境總是快速變化的，甚至是無序的變化。所以，軟件企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目管理的過程中，必須采用適合自己的風(fēng)險(xiǎn)管理方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，以確保軟件項(xiàng)目在規(guī)定的預(yù)算和期限內(nèi)完成項(xiàng)目。
8.5.3參考答案
    【問題1】(8分)
    首先，Z公司由于被項(xiàng)目“合作分成”的利益所迷惑，所以對項(xiàng)目的可行性分析和風(fēng)險(xiǎn)分析做得很不夠，才會(huì)出現(xiàn)全額承擔(dān)項(xiàng)目費(fèi)用的情況，將自己的成本控制得非常高，所以項(xiàng)目經(jīng)理、行政主管都有錯(cuò)。
    其次，雖然Z公司自身承擔(dān)高額的成本，但對于合同條款的管理沒有嚴(yán)格約束，這是導(dǎo)致運(yùn)營商出現(xiàn)平臺(tái)停用后沒有足夠法律條款約束其的后果。所以律師、項(xiàng)目經(jīng)理需要反省。
    最后，公司需要對項(xiàng)目的技術(shù)進(jìn)一步審核，修正存在的問題，以免運(yùn)營商提出種種沒有達(dá)標(biāo)的借口，并整理相關(guān)合同簽訂時(shí)，項(xiàng)目實(shí)施中，事后運(yùn)營商出具的相關(guān)的文檔為日后可能出現(xiàn)的官司準(zhǔn)備。所以整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都要積極參與。
    【問題2】(8分)
    (1)從本案的商業(yè)模式來看，Z公司與運(yùn)營方實(shí)際上首先都是投資方，運(yùn)營方投入的是品牌和渠道，貴公司投入的是技術(shù)和資金，而從本案來看，Z公司好像將自己定位為一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行方，那么一開始已經(jīng)注定成功的可能性不大，出現(xiàn)這樣的問題也在情理之中。
    (2)這個(gè)商業(yè)模式本身沒有問題，有問題的是項(xiàng)目經(jīng)理在出現(xiàn)了一個(gè)潛在的競爭者卻“渾然不覺”，畢竟在利益和商業(yè)道德之間至少在目前多數(shù)人會(huì)選擇利益，拋棄道德，這個(gè)是項(xiàng)目經(jīng)理在做項(xiàng)目可行性計(jì)劃時(shí)的失誤，至少，可行性計(jì)劃中對這方面的風(fēng)險(xiǎn)分析是有缺陷的。
    (3)項(xiàng)目經(jīng)理不缺乏項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，而缺乏必要的商業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，本項(xiàng)目的失敗項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)部分責(zé)任，畢竟在項(xiàng)目執(zhí)行過程中一定會(huì)有很多“蛛絲馬跡”表明運(yùn)營商將會(huì)有違約的可能，這時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該及時(shí)向自己的組織通報(bào)項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)，便于貴公司的高層及時(shí)與運(yùn)營商溝通并約束對方履行合同，當(dāng)然，本項(xiàng)目失敗的根本原因在W公司的高層，至少他們應(yīng)該承擔(dān)項(xiàng)目失敗成本85％的責(zé)任。
    (4)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)提高自己的法律意識(shí)和商業(yè)意識(shí)。
    【問題3】(9分)
    首先，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該在項(xiàng)目實(shí)施之前就應(yīng)該做好，準(zhǔn)備好風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)的應(yīng)急措施。任何項(xiàng)目可能都存在風(fēng)險(xiǎn)性，如何圓滿處理和化解風(fēng)險(xiǎn)才是項(xiàng)目經(jīng)理在管理項(xiàng)目時(shí)應(yīng)該考慮的。
    其次，項(xiàng)目經(jīng)理如果在與運(yùn)營商談此項(xiàng)目之時(shí)，就參與進(jìn)入的話，項(xiàng)目經(jīng)理是有推卸不了的責(zé)任，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該知道項(xiàng)目各方的權(quán)責(zé)利問題，盡可能把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)把握在自己可控之中，并且有一定的法律依據(jù)。
    再次，“合作分成”這樣的搭建平臺(tái)的方式本身就具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，但是現(xiàn)在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具有很強(qiáng)的自我法律保護(hù)意識(shí)，在簽署項(xiàng)目合作協(xié)議時(shí)，應(yīng)該規(guī)范合作各方的權(quán)責(zé)利，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)！