2010年下半年試題與案例分析

試題一（15 分） 
閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
【說明】
某信息系統(tǒng)集成公司(承建方)成功中標(biāo)當(dāng)?shù)卣巢块T(建設(shè)方)辦公場所的一項信息系統(tǒng)軟件升級改造項目。項目自 2 月初開始，工期 1 年。承建方項目經(jīng)理制定了相應(yīng)的進度計劃，將項目工期分為四個階段：需求分析階段計劃 8 月底結(jié)束；設(shè)計階段計劃9 月底結(jié)束；編碼階段計劃 11 月底結(jié)束；安裝、測試、調(diào)試和運行階段計劃次年 2 月初結(jié)束。
當(dāng)年 2 月底，建設(shè)方通知承建方，6 月至 8 月這 3 個月期間因某種原因，無法配合項目實施。經(jīng)雙方溝通后達成一致，項目仍按原合同約定的工期執(zhí)行。
由于該項目的按時完成對承建方非常重要，在雙方就合同達成一致后，承建方領(lǐng)導(dǎo)立刻對項目經(jīng)理做出指示：(1)招聘新人，加快需求分析的進度，趕在 6 月之前完成需求分析；(2) 6 月至 8 月期間在本單位內(nèi)部完成系統(tǒng)設(shè)計工作。
項目經(jīng)理雖有不同意見，但還是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指示立即修改了進度管理計劃并招募了新人，要求項目組按新計劃執(zhí)行，但項目進展緩慢。直到 11     月底項目組才剛剛完成需求分析和初步設(shè)計。
【問題 1】（3 分）
除案例中描寫的具體事項外，承建方項目經(jīng)理在進度管理方面可以采取哪些措施?  
供選擇答案（將正確選項的字母填入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)）：
A、開發(fā)拋棄型原型 　　 B、績效評估 　　       C、偏差分析
D、編寫項目進度報告       E、確認(rèn)項目范圍 　　   F、發(fā)布新版項目章程
【問題 2】（6 分） 
（1）基于你的經(jīng)驗，請指出承建方領(lǐng)導(dǎo)的指示中可能存在的風(fēng)險，并簡要敘述進行變更的主要步驟。
（2）請簡述承建方項目經(jīng)理得到領(lǐng)導(dǎo)指示之后，如何控制相關(guān)變更。
【問題 3】（6 分） 
針對項目現(xiàn)狀，請簡述項目經(jīng)理可以采用的進度壓縮技術(shù)，并分析利弊。
【解析】
【對問題1的解析】
因建設(shè)方無法在預(yù)定的時間內(nèi)配合需求分析，因此承建方更新了進度計劃，為了確保在新進度計劃規(guī)定的6 月之前完成需求分析、6 月至 8 月期間在本單位內(nèi)部完成系統(tǒng)設(shè)計工作，項目經(jīng)理應(yīng)該對項目的執(zhí)行情況進行密切的監(jiān)控，對項目進行績效評估、對出現(xiàn)的偏差分析原因、制定針對性的糾正措施、將項目的進度及時通報、并在階段末對項目進行及時的確認(rèn)。
只有項目的目標(biāo)、項目經(jīng)理發(fā)生變動時，才考慮發(fā)布新的項目章程，而開發(fā)拋棄型原型是要浪費時間，耽誤進度的。
博主建議在進度管理方面可以采取的頭3個措施的順序是： B、績效評估    C、偏差分析  D、編寫項目進度報告。
【對問題2的解析】
可能存在的風(fēng)險：需求存在質(zhì)量問題如遺漏、誤解，系統(tǒng)設(shè)計工作閉門造車。
變更管理的主要步驟：走事先制定的進度變更流程；對進度變更的影響進行評估，對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展；把評估結(jié)果報告有關(guān)的各方，由CCB批準(zhǔn)或拒絕變更；確定項目進度已經(jīng)變更；并書面記錄下來變更過程以便對變更進行追蹤。
承建方項目經(jīng)理得到領(lǐng)導(dǎo)指示之后，控制相關(guān)變更的方法：對變更影響進行分析，制定相應(yīng)的措施如計算出需要招聘的人數(shù)，對新人進行培訓(xùn)，加強對進度的監(jiān)控，對出現(xiàn)的偏差進行分析并及時采取必要的糾正措施，記錄變更過程以便追蹤。
【對問題3的解析】
進度壓縮在不改變項目范圍，滿足進度制約條件、強加日期或其他進度目標(biāo)的前提下，縮短項目的進度時間。
進度壓縮的技術(shù)有趕工、縮小項目范圍以及快速跟進。
招聘新人、加班加點屬于趕工，這是最常用的辦法，加快了進度，增加了成本，加班時間常了還影響質(zhì)量和士氣。
把項目工作外包出去屬于縮小項目范圍。這同樣會加快進度，但增加成本，難以管理對外包工作的質(zhì)量。
優(yōu)化流程屬于快速跟進。這種方法不會引起成本的增加，但要求項目經(jīng)理有較高的管理水平。
試題二（15 分）
閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 4，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
【說明】
某項目經(jīng)理將其負責(zé)的系統(tǒng)集成項目進行了工作分解，并對每個工作單元進行了成本估算，得到其計劃成本。各任務(wù)同時開工，開工 5 天后項目經(jīng)理對進度情況進行了考核，如下表所示：

【問題 1】（6 分）
請計算該項目在第5天末的PV、EV值，并寫出計算過程。
【問題 2】（5 分）
請從進度和成本兩方面評價此項目的執(zhí)行績效如何，并說明依據(jù)。
【問題 3】（2 分）
為了解決目前出現(xiàn)的問題，項目經(jīng)理可以采取哪些措施？
【問題 4】（2 分）
如果要求任務(wù)戊按期完成，項目經(jīng)理采取趕工措施，那么任務(wù)戊的剩余日平均工作量是原計劃日平均工作量的多少倍？
解析
本題主要聚焦于掙值分析。
對[問題 1]的解析
第5天末的PV、EV值分別為64000和25000，計算過程如下：
PV = （2000 + 3000 + 4000 + 2000 + 1800）*5
  = 64000
EV = 2000*5*20% + 3000*5*30% + 4000*5*30% + 2000*5*80% + 1800*5*50%
  = 2000 + 4500 + 6000 + 8000 + 4500
  =25000
對[問題 2]的解析
AC = 85000
現(xiàn)在項目：
進度落后，這是因為SPI = EV/PV =25/64 = 0.39
成本超支，這是因為CPI = EV/AC =25/85 = 0.29
對[問題 3]的解析
對于進度落后，項目經(jīng)理可以進度壓縮技術(shù)如趕工、縮小范圍、快速跟進，具體地措施有：
1.投入更多的資源以加速活動進程；
2.指派經(jīng)驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作；
3.減小活動范圍或降低活動要求；
4.通過改進方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率。
對于成本超支，項目經(jīng)理先分析原因，再找出針對性的對策如改進方法、優(yōu)化方案、提高效率等。
對[問題 4]的解析
戊每天計劃的工作量是：1800*7/7
戊的剩余工作量的預(yù)算是：1800*5*50% + 1800*2
要完成戊的剩余工作量，戊得每天完成：（1800*5*50% + 1800*2）/2
那么任務(wù)戊的剩余日平均工作量是原計劃日平均工作量的 (2.5 + 2 )/2 = 2.25  倍。
 試題三（15 分） 
閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 4，將解答或相應(yīng)的編號填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
【說明】
某市石油銷售公司計劃實施全市的加油卡聯(lián)網(wǎng)收費系統(tǒng)項目。該石油銷售公司選擇了系統(tǒng)集成商 M 作為項目的承包方，M 公司經(jīng)石油銷售公司同意，將系統(tǒng)中加油機具改造控制模塊的設(shè)計和生產(chǎn)分包給專業(yè)從事自動控制設(shè)備生產(chǎn)的 H公司。同時，M 公司任命了有過項目管理經(jīng)驗的小劉作為此項目的項目經(jīng)理。
小劉經(jīng)過詳細的需求調(diào)研，開始著手制定項目計劃，在此過程中，他仔細考慮了項目中可能遇到的風(fēng)險，整理出一張風(fēng)險列表。經(jīng)過分析整理，得到排在前三位的風(fēng)險如下：
1、 項目進度要求嚴(yán)格，現(xiàn)有人員的技能可能無法實現(xiàn)進度要求；
2、 現(xiàn)有項目人員中有人員流動的風(fēng)險；
3、 分包商可能不能按期交付機具控制模塊，從而造成項目進度延誤。
針對發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險，小劉在做進度計劃的時候特意留出了 20%的提前量，以防上述風(fēng)險發(fā)生，并且將風(fēng)險管理作為一項內(nèi)容寫進了項目管理計劃。項目管理計劃制定完成后，小劉通知了項目組成員，召開了第一次項目會議，將任務(wù)布置給大家。隨后，大家按分配給自己的任務(wù)開展了工作。
第四個月底，項目經(jīng)理小劉發(fā)現(xiàn) H 公司尚未生產(chǎn)出聯(lián)調(diào)所需要的機具樣品。H 公司于 10 天后提交了樣品，但在聯(lián)調(diào)測試過程中發(fā)現(xiàn)了較多的問題，H 公司不得不多次返工。項目還沒有進入大規(guī)模的安裝實施階段，20%的進度提前量就已經(jīng)被用掉了，此時，項目一旦發(fā)生任何問題就可能直接影響最終交工日期。
【問題 1】（4 分）
請從整體管理和風(fēng)險管理的角度指出該項目的管理存在哪些問題。
以下答案僅供參考：
整體管理方面可能存在的問題：
1.      M公司選擇的分包商H 公司不合適，或簽訂的合同有問題。
2.      在制定項目計劃時，小劉不應(yīng)獨自制定項目計劃，而應(yīng)讓大家參與制定。
3.      沒有進行合同管理，缺乏對分包商合同執(zhí)行過程的監(jiān)控，缺乏階段驗收。
風(fēng)險管理方面可能存在的問題：
1.      小劉不能獨自識別風(fēng)險，應(yīng)采取訪談、專家判斷、頭腦風(fēng)暴、SWOT分析、檢查表、圖表技術(shù)等方法，在這個過程讓組員參與。
2.      20%的預(yù)留沒有確切的根據(jù)，或者僅預(yù)留20%的提前量來防范進度落后的風(fēng)險是不夠的，應(yīng)對已識別的風(fēng)險制定可行的應(yīng)對計劃。
3.      沒有進行風(fēng)險監(jiān)控。
【問題 2】（3 分）
項目經(jīng)理小劉為了防范風(fēng)險發(fā)生，預(yù)留了 20%的進度提前量，在風(fēng)險管理中這叫做（1）。
在風(fēng)險管理的各項活動中，頭腦風(fēng)暴法可以用來進行（2），風(fēng)險概率及影響矩陣可用來進行（3）。
以下答案僅供參考：
（1）     儲備金、或叫預(yù)留、或叫應(yīng)急儲備
（2）     風(fēng)險識別
（3）     風(fēng)險定性分析
【問題 3】（2 分）
針對“項目進度要求嚴(yán)格，現(xiàn)有人員的技能可能無法實現(xiàn)進度要求”這條風(fēng)險，請?zhí)岢瞿愕膽?yīng)對措施。
以下答案僅供參考：
1. 一般的風(fēng)險應(yīng)對措施有回避、接受、轉(zhuǎn)移和減輕。針對上述風(fēng)險，應(yīng)采取如制定應(yīng)急計劃（如增加合格人員）主動接受、把部分工作外包給專業(yè)公司等風(fēng)險轉(zhuǎn)移措施、加強對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)等減輕措施。
【問題 4】（6 分）
針對“分包商可能不能按期交付機具控制模塊，從而造成項目進度延誤”這條風(fēng)險，結(jié)合案例，分別按避免、轉(zhuǎn)移、減輕和應(yīng)急響應(yīng)四種策略提出具體應(yīng)對措施。
以下答案僅供參考：
1.    避免。經(jīng)石油銷售公司同意，選用比H公司更有實力的分包商；或經(jīng)石油銷售公司同意，改變原設(shè)計方案，不再改造加油機具。
2.    轉(zhuǎn)移。請監(jiān)理，或與H公司簽訂固定總價合同、或讓H公司簽訂履約保證書等。
3.    減輕。加強對分包商的過程監(jiān)控、讓分包商事先快速制作原型等方法。
4.    應(yīng)急響應(yīng)。M 公司/分包商請行業(yè)高手緊急救火。
 試題四（15 分）
閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答或相應(yīng)的編號填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
【說明】
某公司為當(dāng)?shù)匾患視觊_發(fā)圖書資料垂直搜索引擎產(chǎn)品，雙方詳細約定了合同條款，包括合同金額、產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)等。此項目是該公司獨立承擔(dān)的一個小型項目，項目經(jīng)理小張兼任項目技術(shù)負責(zé)人。項目進行到設(shè)計階段后，由于小張從未參與過垂直搜索引擎的產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品設(shè)計方案經(jīng)過兩次評審后仍未能通過。公司決定將小張從該項目組調(diào)離，由小李接任該項目的項目經(jīng)理兼技術(shù)負責(zé)人。
小李仔細查閱了小張組織撰寫的項目范圍說明書和產(chǎn)品設(shè)計方案后，進行了修改。小李將原定從頭開發(fā)的方案，修改為通過學(xué)習(xí)和重用開源代碼來實現(xiàn)的方案。小李還相應(yīng)地修改了小張組織編寫的項目范圍說明書，將其中按照項目生命周期分解得到的大型分級目錄列表形式的 WBS 改為按照主要可交付物分解的樹形結(jié)構(gòu)圖形式，減少了 WBS的層次。小李提出的設(shè)計方案和項目范圍說明書，得到了項目干系人的認(rèn)可，通過了評審。
【問題 1】（5 分）
結(jié)合本案例，判斷下列選項的正誤(填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項填寫“√”，錯誤的選項填寫“×”)
(1)  項目范圍控制需要按照項目整體變更控制過程來處理。                 （     ）
(2)  項目范圍說明書通過了評審，標(biāo)志著完成了項目范圍確認(rèn)工作。         （     ）
(3)  小李修改了項目范圍說明書，但原有的項目范圍管理計劃不需要變更。     （  ）
(4)  小李編寫的項目范圍說明書中應(yīng)該包括產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)等重要合同條款。     （  ）
(5)  通過評審后，新項目范圍說明書將成為該項目的范圍基準(zhǔn)。             （     ）
【問題 2】（4 分）
請簡述小李組織編寫的項目范圍說明書中 WBS 的表示形式與小張組織編寫的范圍說明書中 WBS 的表示形式各自的優(yōu)缺點及適用場合。
【問題 3】（6 分）
結(jié)合項目現(xiàn)狀，請簡述在項目后續(xù)工作中小李應(yīng)如何做好范圍控制工作。
以下答案僅供參考：
【問題 1】
(1)  項目范圍控制需要按照項目整體變更控制過程來處理。                 （√）
(2)  項目范圍說明書通過了評審，標(biāo)志著完成了項目范圍確認(rèn)工作。         （×）
項目范圍確認(rèn)工作每階段都應(yīng)進行。如果是“項目范圍說明書通過了評審，標(biāo)志著完成了本階段項目范圍確認(rèn)工作”，這樣的陳述是正確的。
(3)  小李修改了項目范圍說明書，但原有的項目范圍管理計劃不需要變更。     （×）
(4)  小李編寫的項目范圍說明書中應(yīng)該包括產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)等重要合同條款。     （√）
(5)  通過評審后，新項目范圍說明書將成為該項目的范圍基準(zhǔn)。             （√）
范圍也是漸進明晰的，先有、先確定范圍說明書，然后才有WBS。如果扣字眼，應(yīng)該是（5）通過評審后，新項目范圍說明書將成為該項目范圍的早期基準(zhǔn)。（√）
 
【問題 2】
1. 小張使用的大型分級目錄列表形式的 WBS：
優(yōu)點：表示的分類較多，容量較大，易于修改。
缺點：不直觀
適用場合：表示大型項目的WBS，易于裝訂成冊，適合在項目管理軟件中表示W(wǎng)BS
2. 小李使用的樹形結(jié)構(gòu)圖形式的WBS：
優(yōu)點：直觀，結(jié)構(gòu)清晰
缺點：不能用來表示大型項目的WBS，不易修改
適用場合：中小型項目
【問題 3】
在項目后續(xù)工作中小李應(yīng)該做好如下范圍控制工作：
1.      及時溝通，邀請客戶階段驗收，對階段成果及時確認(rèn)，文檔及時歸檔
2.      及時進行范圍變更控制，如：
a)       確認(rèn)范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生
b)       對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可
c)       當(dāng)范圍發(fā)生變更時，對實際的變更進行管理
試題五（15 分） 
閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答或相應(yīng)的編號填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
【說明】
某公司的質(zhì)量管理體系中的配置管理程序文件中有如下規(guī)定：
1、由變更控制委員會（CCB）制定項目的配置管理計劃；
2、由配置管理員（CMO）創(chuàng)建配置管理環(huán)境；
3、由 CCB 審核變更計劃；
4、項目中配置基線的變更經(jīng)過變更申請、變更評估、變更實施后便可發(fā)布；
5、CCB 組成人員不少于一人，主席由項目經(jīng)理擔(dān)任。
公司的項目均嚴(yán)格按照程序文件的規(guī)定執(zhí)行。在項目經(jīng)理的一次例行檢查中，發(fā)現(xiàn)項目軟件產(chǎn)品的一個基線版本（版本號 V1.3）的兩個相關(guān)聯(lián)的源代碼文件仍有遺留錯誤，便向 CMO 提出變更申請。CMO 批準(zhǔn)后，項目經(jīng)理指定上述源代碼文件的開發(fā)人員甲、乙修改錯誤。甲修改第一個文件后將版本號定為 V1.4，直接在項目組內(nèi)發(fā)布。次日，乙修改第二個文件后將版本號定為 V2.3，也在項目組內(nèi)發(fā)布。
【問題 1】（6 分）
請結(jié)合案例，分析該公司的配置管理程序文件的規(guī)定及實際變更執(zhí)行過程存在哪些問題？
【問題 2】（3 分）
請為案例中的每項工作職責(zé)指派一個你認(rèn)為最合適的負責(zé)角色。（在答題紙相應(yīng)的單元格中畫“√”，每一列最多只能有一個單元格畫“√”，多畫、錯畫“√”不得分）
 

【問題 3】（6 分）
請就配置管理，判斷以下概念的正確性（在答題紙對應(yīng)欄內(nèi)，正確的畫“√”，錯誤的畫“×”）：
(1)  配置識別、變更控制、狀態(tài)報告、配置審計是軟件配置管理包含的主要活動。（√）
(2)  CCB 必須是常設(shè)機構(gòu)，實際工作中需要設(shè)定專職人員。                       （×）
(3)  基線是軟件生存期各個開發(fā)階段末尾的特定點，不同于里程碑。               （×）
(4)  動態(tài)配置庫用于管理基線和控制基線的變更。                               （×）
(5)  版本管理是對項目中配置項基線的變更控制。                               （×）
(6)  配置項審計包括功能配置審計和物理配置審計。                           （√）
 
以下答案僅供參考：
【問題 1】（6 分）
請結(jié)合案例，分析該公司的配置管理程序文件的規(guī)定及實際變更執(zhí)行過程存在哪些問題？
可能存在如下問題：
1、不應(yīng)“由變更控制委員會（CCB）制定項目的配置管理計劃”；
2、“項目中配置基線的變更經(jīng)過變更申請、變更評估、變更實施后便可發(fā)布”缺乏變更驗證與確認(rèn)；
3、“CCB 組成人員不少于一人，主席由項目經(jīng)理擔(dān)任” ，小的項目CCB 可以只有一人，甚至是兼職人員。
4、不應(yīng)“便向 CMO 提出變更申請”
5、不應(yīng)由“CMO 批準(zhǔn)”
6、沒有規(guī)定“甲、乙修改”的順序
7、不應(yīng)只在“在項目組內(nèi)發(fā)布”
【問題 2】（3 分）
請為案例中的每項工作職責(zé)指派一個你認(rèn)為最合適的負責(zé)角色。（在答題紙相應(yīng)的單元格中畫“√”，每一列最多只能有一個單元格畫“√”，多畫、錯畫“√”不得分）
 

【問題 3】（6 分）
請就配置管理，判斷以下概念的正確性（在答題紙對應(yīng)欄內(nèi)，正確的畫“√”，錯誤的畫“×”）：
(1)  配置識別、變更控制、狀態(tài)報告、配置審計是軟件配置管理包含的主要活動。（√）
(2)  CCB 必須是常設(shè)機構(gòu)，實際工作中需要設(shè)定專職人員。                       （×）
(3)  基線是軟件生存期各個開發(fā)階段末尾的特定點，不同于里程碑。               （×）
(4)  動態(tài)配置庫用于管理基線和控制基線的變更。                               （×）
(5)  版本管理是對項目中配置項基線的變更控制。                               （×）
(6)  配置項審計包括功能配置審計和物理配置審計。                           （√）