試題一（25分）

閱讀下列說(shuō)明，針對(duì)項(xiàng)目的啟動(dòng)，計(jì)劃制訂和執(zhí)行過(guò)程中存在的部分問(wèn)題，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

[說(shuō)明]

2007年3月系統(tǒng)集成商BXT公司承擔(dān)了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000萬(wàn)元，全部工期預(yù)計(jì)6個(gè)月。

該項(xiàng)目由BXT公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項(xiàng)目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，BXT公司總工程師老方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量保證。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其他12個(gè)成員分別來(lái)自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來(lái)自研發(fā)部的人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的辦公自動(dòng)化軟件平臺(tái)的開發(fā)，來(lái)自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負(fù)責(zé)機(jī)房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成。

總工程師老方把原來(lái)類似項(xiàng)目的解決方案直接拿來(lái)交給了小劉，而WBS則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分解。小劉依據(jù)公司的計(jì)劃模版，填寫了項(xiàng)目計(jì)劃。因?yàn)轫?xiàng)目的驗(yàn)收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進(jìn)度里程碑計(jì)劃是從驗(yàn)收日期倒推到啟動(dòng)日期分階段制定的。在該項(xiàng)目計(jì)劃的評(píng)審會(huì)上，大家是第一次看到該計(jì)劃，在改了若干錯(cuò)別字后，就匆忙通過(guò)了該計(jì)劃。該項(xiàng)目計(jì)劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計(jì)劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。

在需求分析時(shí)，他們制作的需求分析報(bào)告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細(xì)致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒(méi)提什么意見。

在項(xiàng)目啟動(dòng)后的第二個(gè)月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)到開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)聽取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，具體意見如下：

系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗(yàn)收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準(zhǔn)。

進(jìn)度比要求落后2周，應(yīng)加快進(jìn)度趕上計(jì)劃。

……

[問(wèn)題1]（8分）

你認(rèn)為造成該項(xiàng)目的上面所述問(wèn)題的原因是什么？

[問(wèn)題2]（7分）

項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地制訂該項(xiàng)目的WBS（說(shuō)明WBS的制訂過(guò)程）？如何在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中監(jiān)控項(xiàng)目的范圍（說(shuō)明WBS的監(jiān)理過(guò)程）？

[問(wèn)題3]（10分）

項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項(xiàng)目的進(jìn)度執(zhí)行情況？

【試題一】參考答案：

[問(wèn)題1]（8分）

你認(rèn)為造成該項(xiàng)目的上面所述問(wèn)題的原因是什么？

（1）需求分析報(bào)告沒(méi)有經(jīng)過(guò)甲方相關(guān)責(zé)任人的正式確認(rèn)同意。

（2）制定計(jì)劃時(shí)忽略了甲方高層領(lǐng)導(dǎo)作為重要項(xiàng)目干系人的管理。

（3）管理層沒(méi)有在關(guān)鍵地方做好把關(guān)和指導(dǎo)。

（4）進(jìn)度計(jì)劃依據(jù)的方案沒(méi)有經(jīng)過(guò)評(píng)審，資源沒(méi)有經(jīng)過(guò)評(píng)估，進(jìn)度沒(méi)有經(jīng)過(guò)合理的估計(jì)，結(jié)果制定出的計(jì)劃的質(zhì)量是沒(méi)有保障的。

（5）進(jìn)度計(jì)劃的評(píng)審流于形式。評(píng)審過(guò)程不合理，評(píng)審會(huì)議時(shí)才第一次看到計(jì)劃。

（6）質(zhì)量保證人員沒(méi)有檢查評(píng)審情況，欠缺質(zhì)量保證經(jīng)驗(yàn)。

[問(wèn)題2]（7分）

項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地制訂該項(xiàng)目的WBS（說(shuō)明WBS的制訂過(guò)程）？如何在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中監(jiān)控項(xiàng)目的范圍（說(shuō)明WBS的監(jiān)理過(guò)程）？

答：WBS制定過(guò)程：

1、識(shí)別項(xiàng)目交付物和相關(guān)項(xiàng)目工作。

2、對(duì)WBS的結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織。

3、對(duì)WBS進(jìn)行分解。

4、對(duì)WBS中各級(jí)工作單元分配標(biāo)識(shí)符或編號(hào)。

5、對(duì)當(dāng)前的分解級(jí)別進(jìn)行檢驗(yàn)，以確保它們是必須的、而且是足夠詳細(xì)的。

一般地，會(huì)使用工作分解結(jié)構(gòu)模板，同時(shí)也要盡量讓熟悉相關(guān)工作的專業(yè)人員參與制定。范圍監(jiān)控涉及影響引起范圍變更的因素，確保所有被請(qǐng)求的變更按照項(xiàng)目整體變更控制處理，并在范圍變更實(shí)際發(fā)生時(shí)進(jìn)行管理。

范圍監(jiān)控過(guò)程：

1、對(duì)造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到更一致的認(rèn)可。

2、確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生。

3、當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí)，對(duì)實(shí)際的變更進(jìn)行管理，走整體變更控制流程。

4、執(zhí)行批準(zhǔn)的變更。

5、確認(rèn)執(zhí)行的變更。

[問(wèn)題3]（10分）

項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項(xiàng)目的進(jìn)度執(zhí)行情況？

（1）制定項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告，檢查當(dāng)前的完成情況。

（2）使用計(jì)劃比較甘特圖使進(jìn)度比較更加便利。

（3）計(jì)算進(jìn)度相關(guān)掙值及指數(shù)，數(shù)量化偏差情況。

（4）對(duì)關(guān)鍵路徑活動(dòng)和非關(guān)鍵路徑活動(dòng)設(shè)置不同的閾值決定是否采取糾正措施。

（5）使用項(xiàng)目管理軟件減輕管理工作量。

（6）偏差分析，將需要關(guān)注的偏差按項(xiàng)目績(jī)效原因、計(jì)劃估算原因和特殊事件原因分類分別采取措施。

（7）制定進(jìn)度變更控制系統(tǒng)，管理進(jìn)度變更。

（8）將進(jìn)度變更控制納入綜合變更控制系統(tǒng)，綜合控制相關(guān)變更。

（9）收集相關(guān)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，更新組織過(guò)程資產(chǎn)。

試題二（25分）

閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

[說(shuō)明]

A公司組織結(jié)構(gòu)屬于弱矩陣結(jié)構(gòu)，該公司的項(xiàng)目經(jīng)理小劉正在接手公司售后部門轉(zhuǎn)來(lái)的一個(gè)項(xiàng)目，要為某客戶的企業(yè)管理軟件實(shí)施重大升級(jí)。小劉的項(xiàng)目組由5個(gè)人組成，項(xiàng)目組中只有資深技術(shù)人員M參加過(guò)該軟件的開發(fā)，主要負(fù)責(zé)研發(fā)該軟件最難的核心模塊。根據(jù)公司與客戶達(dá)成的協(xié)議，需要在一個(gè)月之內(nèi)升級(jí)完成M原來(lái)開發(fā)過(guò)的核心模塊。

M隸屬于研發(fā)部，由于他在日常工作中經(jīng)常遲到早退，經(jīng)研發(fā)部經(jīng)理口頭批評(píng)后仍沒(méi)有改善，研發(fā)部經(jīng)理萌生了解雇此人的想法。但是M的離職會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目的工期，因此小劉提醒M要遵守公司的有關(guān)規(guī)定，并與研發(fā)部經(jīng)理協(xié)商，希望給M一個(gè)機(jī)會(huì)，但M仍然我行我素。項(xiàng)目開始不久，研發(fā)部經(jīng)理口頭告訴小劉要解雇M，為此，小劉感到很為難。

[問(wèn)題1]（6分）

從項(xiàng)目管理的角度，請(qǐng)簡(jiǎn)要分析造成小劉為難的主要原因。

[問(wèn)題2]（9分）

請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述面對(duì)上述困境應(yīng)如何妥善處理。

[問(wèn)題3]（10分）

請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明該公司和項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取哪些措施以避免類似情況的發(fā)生。

【試題二】參考答案：

[問(wèn)題1]（6分）

從項(xiàng)目管理的角度，請(qǐng)簡(jiǎn)要分析造成小劉為難的主要原因。

答：1、項(xiàng)目都是在組織里執(zhí)行的，項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)制約著項(xiàng)目對(duì)所需資源的獲得。但項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)論在何種組織結(jié)構(gòu)下都有按照目標(biāo)完成項(xiàng)目的責(zé)任。本例中的弱矩陣組織結(jié)構(gòu)使項(xiàng)目經(jīng)理小劉權(quán)責(zé)不對(duì)稱，是其為難的主要原因。

2、本例中研發(fā)部經(jīng)理的行為會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成重大影響，是重要的項(xiàng)目干系人。其解雇M的要求與項(xiàng)目的客戶要求的工期這兩個(gè)干系人的要求存在沖突，是造成小劉為難的另一個(gè)原因。

[問(wèn)題2]（9分）

請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述面對(duì)上述困境應(yīng)如何妥善處理。

答：1、與M溝通，了解其行為的真正原因，爭(zhēng)取其遵守公司規(guī)定。

2、搞好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，使M融入到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之中。

3、爭(zhēng)取外部資源，避免M的對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的不可替代性。

4、建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作激勵(lì)制度。

5、與研發(fā)部經(jīng)理溝通，爭(zhēng)取其對(duì)本項(xiàng)目工作的支持。

[問(wèn)題3]（10分）

請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明該公司和項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取哪些措施以避免類似情況的發(fā)生。

答：1、制定公司級(jí)項(xiàng)目資源使用政策和過(guò)程，保證項(xiàng)目執(zhí)行的資源可用性。

2、提升項(xiàng)目經(jīng)理的職級(jí)，使公司變?yōu)槠胶饩仃嚮驈?qiáng)矩陣，使項(xiàng)目經(jīng)理有和職能經(jīng)理對(duì)等談判權(quán)，利于項(xiàng)目執(zhí)行。

3、將項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理在項(xiàng)目中的職責(zé)做清晰劃分，爭(zhēng)取權(quán)責(zé)對(duì)等。

4、項(xiàng)目經(jīng)理要執(zhí)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提升項(xiàng)目績(jī)效。

5、項(xiàng)目經(jīng)理要履行管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)職責(zé)，及時(shí)處理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)問(wèn)題。

6、項(xiàng)目經(jīng)理要在風(fēng)險(xiǎn)管理中關(guān)注人力資源風(fēng)險(xiǎn)。

7、項(xiàng)目經(jīng)理要分析并管理好項(xiàng)目干系人。

8、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)關(guān)鍵路徑任務(wù)要準(zhǔn)備可替代資源。

試題三（25分）

閱讀下述說(shuō)明，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

[說(shuō)明]

A公司是從事糧倉(cāng)自動(dòng)通風(fēng)系統(tǒng)開發(fā)和集成的企業(yè)，公司內(nèi)的項(xiàng)目管理部作為研發(fā)與外部的接口，在銷售人員的協(xié)助下完成與客戶的需求溝通。

某日，銷售人員小王給項(xiàng)目管理部提交了一條信息，說(shuō)客戶甲要求對(duì)"JK型產(chǎn)品的P1組件更換為另外型號(hào)的組件"的可行性進(jìn)行技術(shù)評(píng)估。項(xiàng)目經(jīng)理接到此信息后，發(fā)出正式通知讓研發(fā)部門修改JK型產(chǎn)品并進(jìn)行了測(cè)試，再把修改后的產(chǎn)品給客戶試用。但客戶甲對(duì)此非常不滿，因?yàn)樗麄兊囊鈭D并不是要單一改變JK產(chǎn)品的這個(gè)P1組件，而還要求把JK產(chǎn)品的P1組件放到其他型號(hào)產(chǎn)品的外殼中，上述技術(shù)評(píng)估只是他們需求的一個(gè)方面。

經(jīng)項(xiàng)目管理部了解，銷售部其實(shí)知道客戶的目的，只是認(rèn)為P1組件的評(píng)估是最關(guān)鍵的，所以只向項(xiàng)目經(jīng)理提到這個(gè)要求，而未向項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)明詳細(xì)情況。

[問(wèn)題1]（8分）

請(qǐng)分析上案例中A公司在管理中主要存在哪些問(wèn)題導(dǎo)致客戶非常不滿。

[問(wèn)題2]（5分）

請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述需求管理流程的主要內(nèi)容。

[問(wèn)題3]（12分）

請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述上述案例中，項(xiàng)目經(jīng)理在接到銷售部的信息后應(yīng)如何處理。

【試題三】參考答案：

[問(wèn)題1]（8分）

請(qǐng)分析上案例中A公司在管理中主要存在哪些問(wèn)題導(dǎo)致客戶非常不滿。

答：1、需求獲取不規(guī)范，從客戶到銷售人員再到項(xiàng)目管理部，需求都是口頭傳達(dá)的，沒(méi)有形成用戶需求說(shuō)明書。

2、沒(méi)有進(jìn)行需求定義形成《需求規(guī)格說(shuō)明書》。

3、沒(méi)有進(jìn)行需求驗(yàn)證，使開發(fā)方和用戶對(duì)需求達(dá)成共識(shí)。

4、銷售人員和項(xiàng)目管理部在需求管理上沒(méi)有明確的職責(zé)劃分和流程控制。

[問(wèn)題2]（5分）

請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述需求管理流程的主要內(nèi)容。

答：需求管理流程包括：

制定需求管理計(jì)劃。需求管理計(jì)劃的主要內(nèi)容包括確定需求管理軟硬件資源、需求跟蹤矩陣、需求變更請(qǐng)求表等。由項(xiàng)目經(jīng)理審批該計(jì)劃。制定需求管理計(jì)劃，以便于需求管理人員按計(jì)劃地開展需求管理工作。

求得對(duì)需求的理解。設(shè)法理解需求提供者提出的這些需求的含義，實(shí)際就是我們所說(shuō)的"確認(rèn)需求"活動(dòng)。

求得對(duì)需求的承諾。這個(gè)特定實(shí)踐實(shí)現(xiàn)從各個(gè)項(xiàng)目參加者處求得對(duì)需求的承諾。

管理需求變更。這個(gè)特定實(shí)踐實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)需求在項(xiàng)目推進(jìn)期間發(fā)生演變的同時(shí)，對(duì)需求的變更進(jìn)行管理。

維護(hù)對(duì)需求的雙向跟蹤性，這個(gè)特定實(shí)踐維護(hù)在需求與項(xiàng)目計(jì)劃和工作產(chǎn)品之間的雙向跟蹤性。

識(shí)別項(xiàng)目工作與需求之間的不一致。這個(gè)特定實(shí)踐識(shí)別項(xiàng)目計(jì)劃和工作產(chǎn)品與需求之間的不一致之處。

[問(wèn)題3]（12分）

請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述上述案例中，項(xiàng)目經(jīng)理在接到銷售部的信息后應(yīng)如何處理。

答：1、與用戶溝通產(chǎn)生《用戶需求說(shuō)明書》完成需求獲取。

2、需求分析，為目標(biāo)系統(tǒng)建立一個(gè)概念模型。

3、需求定義，產(chǎn)生《需求規(guī)格說(shuō)明書》。

4、需求驗(yàn)證，使雙方對(duì)需求達(dá)成共識(shí)。

5、制定研發(fā)計(jì)劃，指導(dǎo)與執(zhí)行研發(fā)計(jì)劃。

6、維護(hù)對(duì)需求的雙向跟蹤性。

7、跟蹤監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行情況。