產品經理雖然被視為一種比較基礎的工作崗位，但其工作中還是經常會面對很多復雜的問題。中培偉業《卓越的產品經理》培訓專家郭老師指出，在過去十幾年中國互聯網企業往往是流量驅動的運營模式，通過投放、地推等方式獲取用戶進入產品內，進而希望一部分用戶最終轉化為付費用戶。近幾年，隨著市場成本的提高，這種粗放式的流量模式不可持久。尤其是在大企業(資金充足占領了主要的市場渠道后，對于中小型企業再花多少資金去獲取流量都是不現實的。

郭老師指出，我們逐漸提出以產品設計、產品運營為王的理念。在美國硅谷非常流行的 Growth Hacker 概念的核心就是海盜法則——AARRR 模型，該模型就是以產品設計和運營為核心，獲取用戶，迅速轉化，提高留存，然后變現和傳播。這些都是以產品設計和運營為核心的

　當然，無論是之前的流量為王，還是現在的產品設計和運營為王，其核心都在轉化上。

以公司為例，經常以營業額或者變現作為一種核心轉化。市場部門，關注不同渠道流量的轉化和注冊。工程部門，優化創新產品也是為了更好的用戶體驗，從而幫助用戶完成核心的轉化。至于銷售就更加直接了，在這里客服也充當了以服務為核心的轉化，因為用戶的留存本身就是服務于營業額的。轉化是一個非常重要的點，幫助企業和團隊去優化和排優相應的產品和服務。

　　常見的轉化思維誤區

通過上面的分析，大家對轉化與日常業務決策之間的聯系肯定有更深的理解。但是仍然存在一些思維的誤區值得注意，這也是我們與客戶溝通的過程中常見的問題，在這里和大家分享一下。

　　誤區一：高流量=高轉化

我們經常聽見這樣的論證：某某渠道的流量非常大，所以需要更多的預算資源投入。在這種邏輯下，流量似乎成了衡量效果的唯一標準;而實際上根據相應的數據分析結果，了解各個渠道對于核心轉化的貢獻，才可能做出對應的決策。

流量大小和轉化效果之間的關系微乎其微，高流量≠高轉化。我們在關注流量大小的同學，更要關注其轉化效果，這樣評價渠道的效果才比較合理。

　　誤區二：只關心總體轉化率?

我們經常只關心一個渠道的總體轉化率，例如下圖的轉化漏斗(左側是谷歌渠道，轉化率為 10.1%;右側是微信渠道，轉化率為 9.57%)中兩種渠道的轉化率類似。如果只看總體的轉化率，在資源分配上就沒有太大差異。

實際上我們將每個步驟的轉化率算出來，可以發現很多細節問題。假如我們的注冊流程有 4 個步驟，中間存在 3 個轉化率。如上圖，我們發現谷歌渠道的第一步轉化率(10.1%)明顯低于微信的第一步轉化率(42.9%)，但是谷歌渠道的最后一步轉化率(93%)明顯高于微信渠道的最后一步轉化率(53.7%)。看似差不多的總體轉化率，如果具體分析每一步，看到的是完全不一樣的原因。

對于產品或者運營來說，谷歌渠道我就要針對性優化注冊的第一步轉化，而對于微信我們就需要針對性優化最后一步轉化。這么細節的東西，也往往是我們容易忽略的。在注冊轉化，或者訂單轉化中，我們需要深究用戶轉化路徑中的每一個步驟，分析其中有無可以改進的點。

　　誤區三：轉化率的提升=用戶體驗的改善

轉化率與用戶體驗之間是有一些微弱的聯系的。一般來說，用戶體驗改善了，用戶就會經常使用我們的產品;這個時候我們通過提供完善的信息和較大的注冊、購買按鈕，用戶就很容易去點擊，對應的轉化率勢必跟著提升。但郭老師指出，這兩者不是完全關聯的。她最后總結道，轉化率雖然是產品經理應該注重的要素，但一定要對其形成正確的認知，這也是成為卓越產品經理的必備能力。