大部分產(chǎn)品經(jīng)理的工作流程是：收集完用戶需求，開始編寫產(chǎn)品需求文檔，然后交給技術人員開發(fā)，接下來跟蹤項目進度，協(xié)調(diào)資源，驗收成果，最后發(fā)布產(chǎn)品。整個流程沒有錯，容易產(chǎn)生錯誤的地方在于，產(chǎn)品需求如何確定。中培偉業(yè)《卓越的產(chǎn)品經(jīng)理》培訓專家楊老師根據(jù)自己多年的工作經(jīng)驗，就產(chǎn)品經(jīng)理在平時工作過程中的一些重大錯誤進行了詳細介紹。

將用戶需求混淆為產(chǎn)品需求

大部分產(chǎn)品經(jīng)理的工作流程是：收集完用戶需求，開始編寫產(chǎn)品需求文檔，然后交給技術人員開發(fā)，接下來跟蹤項目進度，協(xié)調(diào)資源，驗收成果，最后發(fā)布產(chǎn)品。

整個流程沒有錯，容易產(chǎn)生錯誤的地方在于，產(chǎn)品需求如何確定。在淘寶內(nèi)部的產(chǎn)品經(jīng)理也是如此，經(jīng)常把運營同學的需求直接翻譯成文檔，交給技術人員開發(fā)。最后的結果是產(chǎn)品的功能點越來越多，產(chǎn)品越來越復雜，成為一個大雜燴。

一定要從產(chǎn)品設計的角度思考需求，把用戶的需求轉化成為產(chǎn)品需求。

用戶需求是提出的一個問題，產(chǎn)品需求是解決這個問題的可行方案。所以當用戶需求被表達為一種解決方案時，要探尋其背后的隱蔽問題。比較好的解決問題的辦法是：加強可行性分析和需求評審。

將老板的需求混淆為產(chǎn)品需求

這可能是很多產(chǎn)品經(jīng)理內(nèi)心的痛，對于大多數(shù)淘寶的PD都應該遇到過大小老板過來提需求，就算明顯不靠譜的需求，也不好反駁，只能安排開發(fā)。

老板有老板的視野，有他獨享的信息和經(jīng)驗，還有他的權利。老板的需求肯定要聽的，老板也是用戶之一，他的需求也是用戶需求，只是不要聽過來直接當成產(chǎn)品需求。

將發(fā)明(invention)混淆為創(chuàng)造(innovation)

這個對于搞創(chuàng)新的產(chǎn)品經(jīng)理們來說，是常常遇到的問題。尤其是經(jīng)驗尚淺，有強烈使命感的產(chǎn)品經(jīng)歷常常會將一個idea，一個使命直接當做創(chuàng)新來執(zhí)行。

發(fā)明是實驗室里的，創(chuàng)造是產(chǎn)業(yè)里應用的。實驗室的東東是新東西，但是限定了前提條件，而且在商業(yè)性驗證，市場推廣，規(guī)模化等方面都不會事先想得太清楚。

創(chuàng)造則是產(chǎn)業(yè)級的一個改變，能商業(yè)化，能養(yǎng)活團隊，能規(guī)模化，能真正抵達用戶并讓用戶接受。

應該專注最小核心問題，解決最核心的問題，完成小而美的功能，然后快速迭代，用戶第一。要能養(yǎng)活團隊，讓團隊成員過上好日子。否則就算公司不停項目，團隊也會人心渙散。

以自己的需求取代用戶的需求

大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理，溝通能力比較強，也比較強勢。當產(chǎn)品經(jīng)理急于求成的時候，或者找不到目標用戶，過分超前的時候，容易導致產(chǎn)品需求不切合實際。他們不找到目標用戶驗證核心問題及解決方案，以理所當然的想法來描述產(chǎn)品故事(用戶場景和用戶問題

產(chǎn)品經(jīng)理應該學會傾聽不同觀點，多和那些敢于批評自己觀點的人溝通。無論是小用戶量的產(chǎn)品還是大用戶量的產(chǎn)品，一定要抽時間了解真正用戶的需求和感受，哪怕是跟他們閑聊，一定能發(fā)現(xiàn)一些之前想法不一樣的結論。

　將“創(chuàng)建正確產(chǎn)品”當作“正確地創(chuàng)造產(chǎn)品”

這就跟“正確的做事和做正確的事”是一個道理。很多人習慣于被安排，然后按照流程去做事，并不想這件事情到底為什么要做，是否真的要做。

產(chǎn)品經(jīng)理也容易如此，到了一個崗位，接到任務要完成一個功能，然后就按照流程去做，最后這個產(chǎn)品是很完美的做完了，但基本上沒有人用。在大公司、嚴謹?shù)墓纠锔菀壮鲞@種問題。尤其是細分工作，平臺化流水化運作的環(huán)境之中，產(chǎn)品經(jīng)理容易成為一個規(guī)則下的執(zhí)行人。

“添加功能”當作“產(chǎn)品提高”

任何產(chǎn)品都需要不斷的添加新功能，一方面要滿足更多用戶需求，另一方面需要適應環(huán)境的變化。產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常把添加功能當成了產(chǎn)品提高，這種現(xiàn)象在一個在既有成熟產(chǎn)品的團隊里會比較明顯，已有的思路和評估指標常常造成的就是不斷地同質(zhì)化，不斷地添加nice to have的功能。但添加功能，不一定是產(chǎn)品提高。如何確定是否是”產(chǎn)品提高”確定一個合理的產(chǎn)品的衡量指標非常重要。

一個不合理的產(chǎn)品衡量指標，很容易對產(chǎn)品帶來負面效果。在淘寶就有不少這種例子，不停的推出掃貨產(chǎn)品，以成交轉換率和帶來整體成交額來衡量新功能是否成功。新浪微博也有類似的功能，換背景圖片和模版，送禮物和賽禮物，推薦活動關注等，內(nèi)部應該都是以有多少用戶參與為衡量指標。

資源總是有限的，產(chǎn)品經(jīng)理應該把精力放在主路徑上，不斷地問問自己是產(chǎn)品的典型用戶，用戶是否真的喜歡真的急切需要這個功能嗎?設計出一個激動人心的功能，遠遠比提供10個有也不錯的功能更重要。

追求印象深刻的需求文檔，而不是追求感人的產(chǎn)品

寫出一份好的PRD(產(chǎn)品需求文檔，確實重要，因為可以幫產(chǎn)品經(jīng)理理清思路，同時又讓技術人員知道產(chǎn)品的設計細節(jié)。但我以前一直是在做技術，對PRD看得不會太仔細，不清楚的地方才會去細看，就像咱們平時對待電器說明書一樣。另外，PRD再深刻，目標用戶也無法真正感知產(chǎn)品的設計。

因此對撰寫PRD，應該是夠用就好。最好的方式是和技術、設計人員一起有效溝通，正式啟動產(chǎn)品實現(xiàn)之前，以全動態(tài)高保真原型來獲取用戶的認可，感知用戶的心聲。純算法型產(chǎn)品或者數(shù)據(jù)挖掘類產(chǎn)品可能在這點上有難度，可以用真實的數(shù)據(jù)分析來表達這類產(chǎn)品設計。

將產(chǎn)品發(fā)布當作了成功

這個錯誤不只是產(chǎn)品經(jīng)理容易犯，很多公司的老板也容易犯這個錯誤。在一些大公司，發(fā)布了一個小產(chǎn)品，甚至發(fā)布了一個小功能，都會有洋洋灑灑上千字的喜報郵件。這種郵件很鼓舞士氣，只是不能把產(chǎn)品發(fā)布當成產(chǎn)品成功。

一個看似很簡單的道理，但做起來不那么容易。很多產(chǎn)品經(jīng)理急于發(fā)布自己的產(chǎn)品，導致產(chǎn)品體驗非常不好，就算后續(xù)快速改進，也很難挽回用戶的流失和口碑。

產(chǎn)品發(fā)布，意味著用戶才真正開始使用，成功與否不是看產(chǎn)品是否發(fā)布，而是看用戶是否真正喜歡。要做到用戶真正喜歡，產(chǎn)品發(fā)布才是剛剛開始。

進入“喂養(yǎng)野獸”的模式

什么叫野獸喂養(yǎng)?野獸永遠吃不飽，需要拿東西不停的喂養(yǎng)。一個產(chǎn)品經(jīng)理，有時沒有想好到底應該做哪些功能，但需要給其相應的技術團隊有足夠的工作量，于是不得不找一堆小功能，讓他們?nèi)ラ_發(fā)。

這種弊端顯而易見，不只是浪費公司的資源，更重要的是，會讓整個產(chǎn)品沒有邏輯，功能臃腫，最后要么成為一個平庸的產(chǎn)品，要么需要做大的減法手術。但一個產(chǎn)品做加法容易，做減法非常困難。任何減法都會損害一部分用戶的使用習慣。這個錯誤的產(chǎn)生，有時候是不自覺的，甚至發(fā)生了我們自己還沒有意識到。要避免這個錯誤，一方面需要從公司組織上給與合理的時間培育產(chǎn)品，也給予產(chǎn)品經(jīng)理足夠信任，產(chǎn)品經(jīng)理也應該有足夠的自我反思;另一方面考慮團隊的垂直化，讓技術人員和產(chǎn)品人員都在一起，要么一起精彩，要么一起落寞。